23 лютого 2026 році відбувся вебінар, присвячений темі “Інституційні гранти для ОГС у 2026 році”. Спікерка — Катерина Познанська, керівниця практики фандрейзингу та соціального консалтингу (компанія працює з 2012 року). У фокусі вебінару — як інституційні гранти допомагають ОГС перейти від режиму «виживання» до сталого розвитку через зміцнення внутрішніх процесів, стратегій і фінансової життєздатності.
1. Чому тема інституційної спроможності стала критично важливою
На початку вебінару спікерка залучила учасників до самоаналізу: що саме «всередині» організації гальмує реалізацію ідей та проєктів. Серед типових відповідей прозвучали дефіцит часу, людей і коштів, складність залучення фінансування без репутації, нестача волонтерів та ризики вигорання. Спікерка узагальнила ці сигнали як прояви слабкої фінансової диверсифікації та залежності від проєктних грантів.
Окремо було описано проблему «гепів між проєктами»: один грант завершується, інший ще не стартував — і організація не має ресурсу на оплату праці, адміністративні потреби та підтримку команди. За відсутності стабільних процесів і планування це призводить до хаотичного управління, перевантаження, плинності кадрів та зниження темпу розвитку.
Як підтвердження актуальності теми спікерка послалася на щорічний «Індекс сталості ОГС» Українського незалежного центру політичних досліджень: у ньому оцінюють правове середовище, фінансову життєздатність, якість послуг, внутрішні процеси (організаційну спроможність), адвокацію, інфраструктуру та імідж сектору. Також згадано дослідження «Барометр ОГС‑2025», де фіксується невизначеність середовища, слабкість візії та нестача доступу до фінансування.
2. Що таке інституційні гранти і чим вони відрізняються від проєктних
Інституційні гранти надаються для підтримки операційних потреб та стратегічного розвитку організації — тобто для зміцнення «внутрішнього двигуна» ОГС. Вони можуть фінансувати розвиток управління й адміністрування, посилення фінансової стійкості та диверсифікацію ресурсів, впровадження технологій (у тому числі цифрових та AI‑інструментів), побудову партнерств, підвищення прозорості, підзвітності та соціального впливу.
Проєктні гранти, за логікою спікерки, спрямовані на конкретні активності й бенефіціарів, мають більш жорстку рамку за заходами та звітністю. Інституційні — орієнтовані на системні зміни в самій організації, мають вищу адаптивність у використанні бюджету та часто звітуються через досягнення організаційних результатів: розроблені стратегії, запроваджені політики, навчання команди, налаштовані системи моніторингу й оцінки тощо.
Ключова теза: донори фінансують не «офіс і зарплати заради зарплат», а сталість впливу. Адміністративні витрати розглядаються як необхідна частина забезпечення соціального результату (наприклад, робота кол‑центру, який приймає звернення людей, або утримання фахівців у центрі психосоціальної підтримки).
3. Що донори зазвичай очікують від ОГС у частині спроможності
Спікерка пояснила, що донори регулярно запитують про спроможність організації, експертизу команди та сталість: вони інвестують туди, де є потенціал якісно реалізувати проєкти та зберегти результати. Серед інструментів самооцінки й зовнішньої оцінки згадувалися підходи мережі «Філантропи» (індекс/реєстр видимості та спроможності) та самооцінка ІСАР «Єднання».
Окремий блок вебінару був присвячений «політикам» — внутрішнім правилам організації. Вони потрібні не «для папки», а як опора для рішень у суперечливих ситуаціях (наприклад, етична політика може забороняти співпрацю з політичними силами). Спікерка наголосила: не потрібно одразу створювати сотні документів — варто почати з базового набору й додавати політики за потребами (закупівлі, антикорупція, конфіденційність, гендерні питання, використання AI тощо).
4. «Must have» для сталості: документи, процеси та індикатори
Спікерка окреслила чотири ключові індикатори сталості ОГС: (1) демократичне врядування та підзвітність; (2) широка база підтримки — члени, волонтери, спільнота; (3) фінансова сталість і диверсифікація доходів; (4) адвокаційна спроможність (вплив на рішення на локальному/регіональному/національному рівнях).
Як практичну основу сталості було названо стратегічне планування (від 2 років і більше), операційний план на рік, фандрейзинговий та фінансовий план, а також комунікаційну стратегію. Додатково підкреслено роль системи моніторингу й оцінки (M&E): вона потрібна не лише для проєктів, а й для управління організацією — через KPI/індикатори для ролей (фандрейзер, проєктний менеджер, бухгалтер, операційний директор тощо). Це зменшує «ручне керування» та робить роботу передбачуваною.
Комунікації були подані як інструмент видимості й партнерства: «живі» соцмережі, фото/відео, регулярні дописи, побудова контактів через професійні платформи (наприклад, LinkedIn) допомагають залучати ресурси й довіру.
5. Можливості та приклади інституційних програм
Серед доступних можливостей спікерка описала інституційний грант ІСАР «Єднання», який нині реалізується як субгрант за підтримки фонду «Аскольда і Діра» (після зменшення ролі попереднього донора USAID у цій програмі). Механіка — «хвилі» приблизно раз на 1,5–2 місяці. Формат міні‑гранту: орієнтовно 3 місяці роботи з бюджетом близько 1000 доларів; після завершення та звітування організація може подаватися повторно і поступово нарощувати спроможність.
Також згадано програму «Перший успішний грант» (ІСАР «Єднання», з 2025 року): фінансування до 400 тис. грн на соціально важливий проєкт у поєднанні з елементами інституційного розвитку. Окремо спікерка порадила звернути увагу на Google Grants для неприбуткових організацій (рекламний бюджет до 10 тис. доларів на місяць протягом року) та інші інституційні можливості, зокрема General Marshal Fund.
Як приклад масштабу системних змін було наведено кейс великої організації, яка у 2025 році залучила ресурс на рівні десятків мільярдів гривень: це пояснювалося довірою донорів до інституційної спроможності, процесів і команди.
6. Міфи, застереження та умови успіху
Спікерка розвінчала поширені міфи: (а) «донори не фінансують на адмінвитрати» — насправді вони інвестують у сталість і вплив, адмінвитрати можуть бути обґрунтованою частиною цього; (б) «інституційні гранти складніші за проєктні» — ключове завдання уважно прочитати грантову угоду й виділити час на процес; (в) «малі організації не готові» — навіть команди з 2–3 людей можуть подаватися, якщо планують працювати системно.
Було наголошено: інституційний розвиток не робиться «однією людиною». Має бути залучена вся команда, включно з тими, хто приймає рішення (керівництво, правління/наглядова рада). Інакше стратегія не буде «прожитою» і не запрацює.
Як практичні кроки для подачі на інституційні гранти названо: проведення самооцінки, формування плану організаційного розвитку та операційного плану, прив’язка цих планів до місії/візії, визначення вимірюваних результатів (KPI/індикаторів).
Висновок
Вебінар підсумував, що інституційні гранти — це інвестиція у «коріння» організації: процеси, команду, правила, фінансову диверсифікацію та стратегічне бачення. Саме це дозволяє ОГС бути стійкою до криз, уникати розривів між проєктами, зберігати команду та довгостроково забезпечувати соціальний вплив.
Якщо ваша громадська або благодійна організація планує залучати інституційні гранти або розвивати фандрейзинг, важливо заздалегідь оцінити організаційну спроможність та підготувати ключові процеси й документи.
Команда Crowe Mikhailenko допомагає ОГС підготуватися до грантових програм, сформувати фандрейзингову стратегію та підвищити шанси на отримання фінансування.
Зверніться за консультацією, щоб оцінити можливості залучення грантів для вашої організації.
📞 +38 063 466 8242
📩 marketing_crowe_legal@crowe.com.ua
